Cuando a fines de los años 50 del siglo XX, Giuseppe Tomasi di Lampedusa escribió su única novela, El Gatopardo, que narra desde Sicilia el fin de una época y el inicio de otra, marcada por la unificación italiana; Tancredi –uno de los personajes– le dice a su tío Fabrizio la conocida frase: “si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie”. 

Casi desde entonces, muchos cientistas políticos califican de gatopardista a quien inicia o alienta una transformación política de cambio importante, que en la práctica sólo altera la cáscara de las estructuras de poder, conservando los elementos centrales de las mismas.

Este fenómeno hipócrita o del doble discurso de “cambiar para que nada cambie”, no solo se ha mantenido plenamente vigente desde aquellos tiempos hasta este nuevo “cambio de época”, sino que además ha trascendido a otros ámbitos en los que las organizaciones empresarias no han sido una excepción. 

La realidad observada ante el fenómeno de la transformación digital empresaria, un hecho que parece avanzar sobre las organizaciones de manera inexorable, es que evidentemente no es compartida por todo el mundo por igual, tanto dentro como fuera de las entidades.

En la práctica, junto a los que defienden y promueven el cambio, conviven muchas personas que de mínima, contemplan su llegada con indiferencia, y otras que de máxima, directamente se oponen a ella por distintos motivos, y que de una manera más o menos evidente se dedicarán a ponerle palos en las ruedas. Este grupo de detractores es muy variable en función del momento y de los intereses particulares de cada uno.

Para reflexionar sobre el asunto de los enemigos a lo digital, desde Capgemini Consulting distinguen las empresas en dos grupos según el criterio de urgencia de la transformación digital. (1)

Un primer grupo de entidades u organizaciones con mucha necesidad de transformación, que tienen sus enemigos claros y a la vista, impulsados por disrupciones y condicionantes externos, y que los llevan de manera inevitable y rápida a abrazar lo digital. Aquí, sus protagonistas están sometidos a la gran presión de la implantación y a incertidumbres en cuanto a la viabilidad del modelo de negocio. Pero tienen la ventaja de que los enemigos están identificados y la amenaza es inminente, lo que ayuda mucho en el alineamiento de visiones, estrategias, prioridades, planes y equipos humanos. Y esto, redunda en una mayor eficacia y velocidad en la transición hacia lo digital.

Por otro lado, estaría otro grupo de empresas aparentemente más afortunadas, con una menor urgencia de transformación, cuyo contexto les permite plantearse su progreso digital de una manera más pausada. Este segundo conjunto, todavía muy numeroso hoy en día, agrega compañías cuyos activos no digitales son relevantes y donde todos podemos identificar negocios de marcas líderes, sectores regulados o con carteras de clientes cuyas características todavía exigen una buena dosis de relación personal.

Los directivos que operan en estas empresas son igualmente conscientes que los del primer grupo, de la necesidad de la transformación digital, pero en general suelen manejar una lógica más exploratoria cuando no procrastinante, que lleva a actitudes del tipo «tenemos que ir probando cosas», “el tema no nos urge”, “por ahora no está en agenda”, ”no me gusta la forma o el modo”, “tenemos otras prioridades”.

En estos casos, los enemigos del proceso de cambio toman forma de riesgos de dispersión, dificultades de implementación, plazos demasiado largos, desgaste económico, una aparente dinámica de cambio y mucho, muchísimo movimiento interno, además de un ejército de consultorías para formación en cuestiones nimias y gasto en licencias entre otros.

Los contrarios a la transformación digital pueden proceder de fuera de la empresa o situarse dentro de ella, a veces en los puestos de mayor poder. No son fáciles de detectar, ya que no suelen enarbolar la bandera del «anti» por miedo a resultar impopulares o de quedarse al margen. Pero que no se identifiquen claramente como contrarios a la revolución, no quiere decir que no vayan a boicotearla a la primera oportunidad que se les presente. A veces, sin ni siquiera ser conscientes de ello. (2) 

Y es entonces cuando aquel proceso de transformación que se iniciara bajo la premisa de Heráclito de Efeso “el cambio es la única constante”, enfrentado con lo más conservador del ámbito cultural de la organización operando como barrera de entrada, corre el altísimo riesgo de convertir aquella frase célebre en un paroxismo vacuo que sólo termine en la paradoja lampedusiana de querer “cambiar todo para que nada cambie”. (3) 

 Si fuese así, no sólo sería una mala señal para quienes con convicción se esfuerzan por movilizar la transformación en su lugar de trabajo, sino una pena para los millones de clientes, consumidores, usuarios de servicios, empresas o negocios que -con sus más, sus menos- creen en las promesas de esas marcas en las que confían y a las que compran.

Concibiendo la transformación digital como un replanteamiento radical y continuo de cómo una organización emplea tecnología, personas y procesos para cambiar fundamentalmente la experiencia del cliente y el rendimiento del negocio ¿Quién sino los líderes, pueden impulsar un cambio tan significativo y esencial en una empresa? (4) 

Se hace imprescindible entonces volver al origen: todo proceso de Transformación digital debiese estar en las cabezas y la responsabilidad de presidentes, directores, gerentes o líderes de una compañía. Si ellos quieren zamarrearla y repensar su modelo de negocio desde la tecnología digital, harán la transformación interna drástica y significativa, de la misma naturaleza e intensidad que los cambios externos imponen o quieren provocar. Si por el contrario – y de estos casos hay varios y no hay por qué juzgarlos- sólo quieren “seguir la corriente”, “hacer notar como que hacen”, “ponerse al día en temas tecnológicos”, tendrán que ser muy hábiles para la dificilísima tarea de hacerles creer a todos todo el tiempo, que las cosas están cambiando, para que nada cambie, como el Gatopardo.

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