Casi ninguna de las cosas significativas que se han hecho desde la presencia del hombre en la tierra fue materializada por una sola persona en soledad, de allí lo imprescindible del otro o de los otros para poder transitar el camino que lleva de los sueños a los hechos.

Por otra parte, nuestro mundo hace ya tiempo que garantiza que lo único permanente es el cambio, lo cual nos ha obligado a adecuarnos, el tema es que la frecuencia e intensidad de esos cambios crecen en “progresión geométrica” frente una capacidad de transformación que pareciera hacerlo en “progresión aritmética”.

Transitamos una época entonces en la que, entre otras, son absolutamente necesarias la velocidad, la agilidad, la capacidad de entender lo que ocurre con rapidez y poder ofrecer una respuesta efectiva, la aptitud de aprender del error con inmediatez, corregir y volver a dar una respuesta. Si a ello le unimos el tsunami de la tecnología y la digitalización, además del papel central del cliente, tenemos factores suficientes para que sea impostergable en la empresa, una transformación tanto de personas y equipos como de estrategia, estructuras y sistemas.

En todo proceso de Transformación Empresarial es esencial tener definido el Propósito o sea el “Para Qué” como así también el “Cómo”, pero tan vital como eso es acertar en el “Con Quién” de modo que tanto el “Para Qué” y el propio “Cómo” no queden archivados en la carpeta de las buenas intenciones .

Hay Equipo para Transformar la Organización? 

A lo largo de mi recorrido tanto laboral como deportivo, he tenido la oportunidad de participar y observar los procesos que se generan en el interior de las organizaciones de todo tipo, con el fin de gestionar el trabajo en equipo y alcanzar objetivos colectivos.

Queda claro desde el vamos que no todos los equipos que pretendan abordar Transformaciones Empresariales de cualquier tipo, pueden alcanzar altos niveles de rendimiento y no todos los líderes tienen los conocimientos o las habilidades que se requieren para formarlos o gestionarlos. 

Lo primero que hay que comprender es cómo funciona un equipo y la distancia que existe respecto de un grupo de trabajo.

Los equipos, a diferencia de los grupos, se caracterizan porque la totalidad de sus miembros comparten un enfoque de trabajo y un fuerte compromiso. 

Se podría afirmar adicionalmente que gracias a cierto proceso evolutivo de dinámicas de relacionamiento, un grupo puede constituirse como un equipo de alto rendimiento. Sin embargo, no todo grupo trabaja en equipo, ni todo equipo logra altos niveles de desempeño. La diferencia radicará en la manera en que se relacionan sus miembros.

Uno de los modelos que nos permite distinguir entre el Grupo, el Equipo y el Team de Alto Desempeño, es la teoría de Las Cinco Disfunciones de Patrick Lencioni, en la cual se muestra la relación entre cinco dinámicas funcionales, cuya presencia o ausencia, posibilitan o impiden el desarrollo de equipos con excelencia en su perfomance.

Teniendo en cuenta esta teoría, para poder llegar a conformar un equipo de élite son indispensables entre todos los integrantes del mismo, Confianza, Apertura al conflicto, Compromiso, Asumir las responsabilidades y Atención a los resultados.

La tarea del o los líderes entonces estaría circunscripta a consolidar a sus integrantes, implementando un estilo de liderazgo más participativo, donde la necesidad de controlar no contribuya a deteriorar la confianza, la comunicación y las relaciones en el equipo de trabajo, ni tampoco su propio bienestar y equilibrio. 

La exacta dosis tanto de facilitadores como de controllers es uno de los grandes desafíos que enfrentan muchos líderes en este cometido, ya que si bien el mantener el control los ha llevado a alcanzar resultados y ser exitosos, también les ha generado costos y se ha convertido en un límite a la hora de generar un salto de calidad que logre un impacto mayor en su vida, trabajo, equipo y organización.

A esta altura viene muy bien recordar al respecto que “la fuerza de la manada está en el lobo y la fuerza del lobo está en la manada” tal cual lo expresa magistralmente Rudyard Kipling en El Segundo Libro de la Selva 

El partido de la Transformación Empresarial se juega en la cancha de la Cultura de la Organización 

La adecuada lectura del entorno o la cultura donde ese equipo desarrollará su proyecto de Transformación Empresarial, es otra de las variables a tener en cuenta para llegar a buen puerto, ya que una cosa es actuar en modo teórico o en “training” y otra totalmente distinta es hacerlo “por el campeonato” . 

Lo que diferencia a los “buenos equipos” de los “grandes equipos” es que generalmente los primeros actúan como “termómetros”, dedicándose solo a medir correctamente la temperatura del ambiente en que se desenvuelven, lo que posibilita que no incurran en groseros errores de apreciación, mientras que por otro lado los últimos operan en modo “termostato”, esto es modificando con su accionar el clima imperante dentro del ámbito o la organización, posicionándolo a conveniencia de la circunstancia. 

Demás está decir la suerte que los equipos mediocres o no adecuados corren, ya que con altísima probabilidad mueren congelados de estupor o se derriten calcinados, por no haber leído como corresponde el medioambiente del campo del juego. 

La Organización Tribal 

 Las organizaciones no son otra cosa que colecciones de pequeñas tribus que se concentran alrededor de una mayor. 

Pero con seguridad no las encontrarán en los organigramas, en cambio las hallarán preguntando a los funcionarios mas viejos, ellos conocen el “sociograma” o el “familiograma” y te dirán quién tiene o por donde pasa el poder, o como ejercen su influencia y sobre todo como las tribus han sobrevivido varias generaciones de Directorios y Gerentes dentro de la empresa .

Se entiende por tribu a un conjunto de personas que comparte mismos valores, trabaja de forma similar y mira la vida de una manera coincidente. 

En su libro “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization”, Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright concluyen que estas tribus están formadas por un grupo de personas que oscila de 20 a 150 y cuando superan este número se dividen espontáneamente en dos.

Las tribus no son necesariamente equipos pero van a condicionar la forma de trabajar en las organizaciones, podría hablarse de una red informal que no siempre opera siguiendo el orden deseado, al punto que según Logan y sus colaboradores las tribus deciden si un nuevo líder organizacional o un equipo de lideres al frente de cualquier nuevo proceso, va a tener éxito o no y determinan la cantidad y calidad del trabajo que se va a realizar. 

Los líderes organizativos o formales en cualquier caso, pero por sobre todo aquellos que se encuentren al frente de proyectos de Transformación Empresarial, deberán realizar un particular esfuerzo primero por identificar y luego por entender y comprender el funcionamiento de los grupos naturales residentes en la organización, como un elemento clave para iniciar nuevas dinámicas organizativas y culturales en la búsqueda de resultados y del cambio. 

Las tribus han demostrado ser más poderosas que los directivos y las estrategias, y asumirlo por parte de cualquier equipo dedicado a la Transformación Empresaria, les va a ayudar a moverse dentro del proceso, sin defraudar expectativas propias ni extrañas, de modo de no ratificar el dicho del gran Peter Drucker que reza “La Cultura se desayuna cada mañana con la Estrategia”  

Las empresas que pretendan adaptarse a los cambios que impone el entorno, necesitan influir sobre los comportamientos tribales, pues los miembros de una tribu aportan valor extra, porque emocionalmente se sienten vinculados a una causa común con la que se encuentran identificados.

El compromiso con las nuevas necesidades, con una cultura innovadora, es ahora el tesoro que buscan los distintos modelos de negocio, pero para ello se requiere un intenso trabajo de influencia, convencimiento, persuasión y/o acuerdos con los lideres tribales de modo que esa nueva ola termine irrigando a todos los rincones de la Organización 

El éxito tanto de las empresas como de los proyectos de Transformación dentro de ellas, depende cada vez más de la capacidad de sus líderes organizativos de ganar los cerebros y corazones de las tribus que conforman sus empleados, para convertirlos en agentes de cambio, en seguidores de un sueño o una idea más grande y trascendente a todos ellos, que debiera desenvolverse en entornos más desestructurados en cuanto a procedimientos y más fuertes en valores, en definitiva redundando en culturas corporativas más poderosas que garanticen la sustentabildad de todos.

“Los hilos invisibles son los vínculos mas fuertes” aseguraba Fiedrich Nietzsche y a lo largo de mi trayectoria he visto, felizmente en varias oportunidades, como con dinámicas y procesos adecuados logran formarse esos vínculos. El profundo sentimiento de conexión que se genera cuando todos los actores de una organización actúan de común acuerdo, es una fuerza enorme que puede anular inclusive el miedo a perder.

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