Al presente artículo lo inspira una breve historia de mi pasado deportivo basquetbolístico, que luego utilizara muchísimas veces como analogía tanto desde la dirección como en la gestion de las empresas en que me desempeñara.

Hace ya muchos años llegaba a un nuevo club, y en la etapa de entrenamiento previo y planificación de la temporada que se avecinaba , mantuve una charla con el coach en relación a mi función en el equipo, mientras al mismo tiempo llamaba mi atención y no podía dejar de observar sobre la pared de su oficina un pizarrón con cinco círculos que a mi entender significaban el “roster”, o sea la formación inicial que supuse el DT tenía en mente.

De esos cinco círculos, que en mi imaginación representaban roles, solo en tres de ellos tenían dentro nombres propios de otros jugadores, que desempeñaban funciones distintas a las que yo podía aportar al equipo. Por lo que concluí a priori que los dos círculos funcionales que estaban inominados correspondían a las posiciones en que por mis características mejor podía desempeñarme.

El coach a lo largo de la reunión me comentó por qué me había considerado para que integrara el plantel, detalló una serie de aptitudes mías que entendía agregaban decididamente valor al conjunto, además otra serie de conceptos sobre su visión y la estrategia para llevar adelante un campeonato que teníamos muchas chances de ganar.

Al advertir el reconocimiento del entrenador respecto de mis habilidades, el tiempo que me estaba dedicando y sin dejar de observar los dos círculos vacíos del hipotético plantel titular, no pude evitar hacer una proyección de expectativas en mi mente, no solo respecto a mi titularidad, sino también a los minutos de juego que iba a tener en cada partido, por lo que con el ánimo bien arriba volví a entrenar de acuerdo con las conclusiones que me había dictado la imaginación.

Desde la perspectiva que hoy brinda el tiempo transcurrido y repasando la conversación mantenida debo reconocer que aquel entrenador jamás refirió al pizarrón, ni al significado de los círculos que tenían pendientes ponerles nombres, ni siquiera mencionó que iba a ser parte de “la inicial” y mucho menos que iba a garantizarme “minutos en cancha”.

Fin de la historia. Durante toda esa temporada si bien integré el plantel, no fuí titular y tampoco tampoco tuve los minutos en cancha que mis expectativas imaginaron, sino muchos menos, lo que además me generó un impacto negativo en lo emocional, que terminó afectando mi perfomance deportiva. En síntesis, un sueño que terminó en pesadilla.

Por lo general, la gestión de expectativas no es más que una proyección subjetiva de lo que deseamos que suceda.

Si nuestra capacidad para proyectar es superior a la capacidad del análisis del contexto en el que esperamos que el hecho se produzca, lo normal es que el resultado sea decepcionante.

Todo esquema de poder proyecta expectativas respecto a su estructura dependiente. Lo hace el gerente con sus colaboradores, el cliente sobre el producto o servicio, el maestro con sus alumnos, los padres con sus hijos, los coachs con sus dirigidos, pero pocas organizaciones, y especialmente las de más tradición, se plantean seriamente el camino inverso, o sea aquellas que surgen desde las personas que se encuentran en la base de su pirámide y se dirigen hacia el liderazgo o el emprendimiento en el que se encuentran inmersas.

Gestionar las expectativas de los colaboradores no es una tarea fácil y es una de las claves para el éxito de cualquier empresa, especialmente como ahora cuando confluyen diferentes características que dificultan este proceso.

Por un lado están los cambios estructurales y nuevas metodologías promovidos en los modelos de gestión empresariales, que horizontalizan las mismas, limitando la promoción laboral de manera vertical, tal y como hasta ahora se entendía.

Por otro lado, en la actualidad conviven varias generaciones en las compañías, con características, experiencias, concepciones y perspectivas muy diferentes. Por norma general, los directivos pertenecen a una generación y el resto de trabajadores a otras, lo que complica más aún el proceso.

Las nuevas generaciones tienen una concepción y unas expectativas sobre el trabajo muy distinta a la de las demás generaciones. Les mueve más factores de tipo intrínsecos, motivacionales, que extrínsecos como el dinero. Exigen una mayor información, comunicación y participación. Requieren de un feedback continuo, de un mayor compromiso y reciprocidad.

Desean y buscan un clima laboral positivo y esperan poder tomar decisiones. No tienen miedo a cambiar de trabajo, no están vinculados emocionalmente a su puesto como lo estaban sus padres. En este sentido, sus expectativas son mucho más altas. Por lo tanto, si la organización desea retener el talento de estas nuevas generaciones en su ámbito, debería conocer claramente sus motivaciones y adaptarse a ellas.

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