El solo hecho de escuchar la palabra “riesgo” induce al alerta, cualquiera fuese el ámbito de que se trate.

Si hablamos del plano personal, desde chicos se nos ha educado para asumir hábitos destinados a evitar o mitigar riesgos (cruzar la calle con cuidado, no hablar con desconocidos etc.) y los argumentos de persuasión en no pocas ocasiones se reforzaban con ejemplos de personas que, no habiendo seguido esas indicaciones, habían sufrido las consecuencias.

Al tratarse del ámbito organizacional, la rutina no ha sido muy distinta en aspectos como el riesgo financiero, los riesgos laborales y otros muchos riesgos que podríamos denominar tangibles y que, precisamente por esa condición, han podido formar parte de los mapas de riesgos corporativos, al poder ser valorados, si no con exactitud, al menos con una predicción cercana y asumida por todos los interlocutores.

¿Pero qué pasa con los riesgos intangibles, con aquellos que, aparentemente, no se pueden valorar, con los que apenas se pueden controlar pero que son cada vez más frecuentes (fuga de información confidencial, sucesión del CEO, praxis poco éticas de algún miembro de la organización, rumores inciertos, etc.)?

Históricamente estos riesgos se han tratado de forma reactiva. Como mucho, se han implementado protocolos de actuación para poder hacer frente a la crisis que se genera cuando estos riesgos pasan a ser una realidad, y en muchas ocasiones, más de las que puede parecer, se han cruzado los dedos.

La reputación es el reconocimiento que los grupos de interés o stakeholders hacen del comportamiento de una organización o de sus integrantes en la satisfacción de sus expectativas, es necesario entender el riesgo reputacional entonces en relación a la respuesta que esos stakeholders pueden tener cuando sus expectativas no se ven satisfechas.

El riesgo reputacional es, en esencia, cualquier amenaza para el buen nombre de una organización. Esto sucede cuando se cuestiona el carácter o la ética de la organización o la buena calidad de sus productos o servicios o la autenticidad de quienes la integran.

El daño a la reputación organizacional puede tener un impacto duradero y en ocasiones irreversible. Esto afecta no solo a la imagen sino tambien a la salud financiera y a la capacidad de operación, lo que implícitamente representa una disminución de la posibilidad de supervivencia.

La buena reputación es muy difícil de construir, pero muy fácil de destruir. Actualmente, con las redes sociales y la globalización de la información, la espiral de una organización que alguna vez estuvo orgullosa de su prestigio puede descenderse con gran velocidad. El tratamiento adecuado del riesgo reputacional se convierte entonces, en un imperativo para cualquier tipo de organización que intente preservar la buena percepción de su marca.

En ese sentido se hace necesaria una reflexión acerca del modo de afrontar los riesgos reputacionales: ¿gestión o prevención?

Cualquiera de las dos posturas será siempre mejor que la omisión o la ignorancia, aunque seguramente el camino más efectivo y eficiente será la prevención, al igual que se ha venido haciendo con otros riesgos como los financieros u operativos.

No basta tener un listado de riesgos y evaluarlos periódicamente para ver cuán lejos o cerca están de convertirse en realidad. Tampoco bastará tener un protocolo de crisis en el caso de que esto suceda, aunque ambas cosas deben formar parte de un buen modelo de gestión de riesgos reputacionales. Es recomendable procurar una gestión equilibrada del riesgo, entre una cultura preventiva basada en la proactividad y el cumplimiento normativo, con una respuesta ejecutiva eficaz.

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