La metáfora del cisne negro se usa para intentar describir todo aquello que pasa y no estaba previsto, y que no obstante suceder con baja frecuencia genera un altísimo impacto.

Cuando las cosas ocurren sin que, la mayor parte de las veces, haya habido capacidad de anticiparlas, se tratan de explicar, aunque sea de forma inconsciente, desde relatos personales, con una lógica que se autoconstruye, llegando incluso a brindar la sensación y el convencimiento de que eran inevitables. 

Esto es así porque desde lo individual las personas buscan la seguridad de la previsibilidad, porque se necesita tener certezas, saber qué va a ocurrir, y porque, en definitiva, los humanos estamos mal dotados genéticamente para enfrentarnos a la incertidumbre. 

Históricamente, hemos tenido que hacer frente a un número mucho menor de variables, menos información y teorías para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hábitat muy previsible. Hubo muchas pequeñas sorpresas, pero pocas grandes. Hoy en día, en cambio, la comunicación es global, y la sociedad es tan compleja que casi nada en nuestro futuro sale ni como lo habíamos planeado.

Durante los últimos tiempos las organizaciones e incluso los países se están enfrentando cada vez de manera más frecuente a cisnes negros. 

¿Existen recetas para que las organizaciones puedan gestionar con mayor idoneidad a sus cisnes negros?, o será cierto que en verdad son víctimas inocentes de un universo cruel e injusto?. ¿No habrá algo, o mucho, que se pueda hacer al respecto?

El mundo y sus necesidades cambian todos los días, y es difícil aceptar que siempre lo hagan en la dirección opuesta a la que nos podría favorecer. Tal vez sea necesario que se haga un esfuerzo para adelantarse y prever cuáles de esos cambios podrían beneficiarlas y qué deberían hacer para que, si esos cambios ocurren, se encuentren preparadas para aprovecharlos.

¿Por qué no se pueden identificar estos fenómenos hasta que ya han sucedido? Según el autor de la metáfora Nassim Nicholas Taleb, ello se debe a que los humanos y sus organizaciones, se empeñan en investigar las cosas ya sabidas, soslayando lo que desconocen. Ello les impide reconocer las oportunidades y los hace demasiado vulnerables al impulso de simplificar, narrar y categorizar, olvidando recompensar a quienes saben imaginar lo «imposible».

En el caso de los cisnes negros, Taleb recomienda a las empresas centrarse en las consecuencias más evidentes de la situación de crisis para solucionarlas lo antes posible. «Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarme, y sobre este hecho debería basar mis decisiones», explica el prolífico autor.

Uno de los dilemas de las obsoletas estructuras de algunas compañías, es que sus procesos, por propia naturaleza, se establecen para que los empleados lleven a cabo las tareas de forma sistemática, una y otra vez. Están hechos para que no cambien o, si deben cambiar, lo hagan bajo unos procedimientos controlados de forma estricta. Cuando la gente utiliza un proceso para realizar la tarea de abordar un riesgo previsto para el que fue diseñado, es probable que la lleve a cabo de forma eficiente. Pero cuando el mismo proceso se utiliza para abordar una tarea que enfrenta una amenaza muy diferente, es probable que se lleve a cabo lentamente. De hecho, los procesos que crean la capacidad para ejecutar una tarea que ayuda a administrar un tipo de riesgo, al mismo tiempo definen simultáneamente incapacidades para ejecutar otras tareas que permitan mitigar otro tipo de exposiciones.

Las discapacidades concurrentes más importantes sin embargo, no suelen estar necesariamente incorporadas a los procesos más visibles. Es más probable encontrarlas en procesos de fondo o de segundo plano que respaldan las decisiones acerca de qué, quién, cómo, dónde y con qué. Es en estos procesos en los que se encuentran las incapacidades más graves que las organizaciones tienen para afrontar una crisis.

Ante los cisnes negros, es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos. Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero normalmente no sirven cuando nos enfrentamos a un “cisne negro”, un suceso imprevisto, y seguro que imposible de predecir. 

Dicho en otras palabras, la solución está en lo que desconocemos. Por eso las organizaciones y sus personas deben estar preparados para revisar permanentemente sus modelos, procesos, creencias y cultura. En síntesis, nada está grabado en piedra y tienen que aprender a aprender.

Este tipo de eventos requieren de un enfoque de gestión muy diferente al que se aplica a los riesgos de carácter más operacional, que las organizaciones acostumbran a manejar en su día a día. Los riesgos estratégicos se deben abordar con un formato de planes de acción, en muchos casos con horizontes temporales acotados, y que se focalizan más bien en anticipar la respuesta para mitigar su impacto.

«Contengamos la crisis en el corto plazo, pero pensemos en la próxima»

Así, cada vez se habla más del concepto de resiliencia, como la capacidad de una organización de responder y recuperarse frente a un evento adverso.

Desarrollar esta capacidad requiere por parte de las organizaciones disponer de mecanismos para anticipar la identificación más temprana posible de este tipo de riesgos, para preparar de manera ágil planes de respuesta ante dichos escenarios y, finalmente, ponerlos a prueba. En la medida en que no son riesgos frecuentes y no se pueden integrar en las tareas rutinarias de una organización, articular todos estos mecanismos requieren de un liderazgo claro de la alta dirección que orqueste, desde una perspectiva multidisciplinar, los mejores talentos y recursos en función del tipo de evento al que se enfrente la organización. Porque los medios y capacidades a involucrar para gestionar este tipo de crisis extraordinarias y hasta excepcionales no son los mismos que los necesarios para gestionar las crisis ordinarias .

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