El mito indica que los consejos de administración corporativos, las juntas directivas o cómo quieran llamarles son algo como un grupo de personas profesionales de alto rendimiento, experimentadas, con mentalidad estratégica y diversa en conjunto dentro de un recinto.

Se supone además en el ideario colectivo organizacional el compromiso total y mucho trabajo duro en ese ámbito.

Lo que el común de los colaboradores normalmente imaginan es un colegiado directivo de primera categoría, de excelente mirada prospectiva, con una cultura saludable y que proporciona confianza a la gestión, sin dejar de ejercer una supervisión efectiva.

Ese prejuicio en la práctica también afecta a las líneas gerenciales y habitualmente se plasma en el hecho de invocar intereses distantes haciendo declaraciones como: «Los directores necesitan esto al final del día » o «La junta demanda respuestas de inmediato».

Si bien en su justa dosis dentro de las empresas este comportamiento puede considerarse algo común y natural, cuando los gerentes intermedios confían y recaen en esta metodología con exceso, generalmente es un indicador de al menos uno de tres problemas en la organización:

• los gerentes poseen muy poca autonomía y se ven obligados a decir las palabras de los demás -normalmente, de los líderes jerárquicos de la organización-,

• como es el caso en la mayoría de las organizaciones, el hábito del “ventriloquismo” se ha vuelto tan arraigado que los gerentes actúan como portavoces de los demás sin tener ideas propias ni pensar mucho en la práctica.

• o las dos anteriores al mismo tiempo, porque no son excluyentes.

Así que al decir o escuchar rutinariamente «El CEO necesita»,«Los de arriba me piden» o «Al Directorio le urge» por ejemplo, un gerente puede crear la percepción, ya sea en su propia mente como entre sus colegas y colaboradores, de que carecen tanto de personalidad como de autoridad.

Con el tiempo, hablar por los demás genera una cultura de gestión en la que la responsabilidad se transmite para siempre a otra persona o a otro nivel, sin que nadie esté dispuesto a hacerse cargo de las decisiones.

La realidad sin embargo, pasa por otro lado siendo muy distinta y bastante más desordenada. En la práctica, ninguna cultura de sala de directorio es perfecta ni ningún CEO es DIOS. De hecho, por el momento, todos son mortales.

Cada directorio está plagado de pérdida de tiempo, discusiones desenfocadas, temáticas irrelevantes, desconocimiento de la operación, opiniones interesadas, ausencia de decisiones, conversaciones secundarias, miembros que quieren imponer su dominancia y aquellos que siempre se están mordiendo la lengua para no opinar de nada de modo de no ser “políticamente incorrectos”.

Una cultura de directorio moderna debiera aportar en el control y dirección estratégica proactiva, el manejo de riesgos y oportunidades, la sostenibilidad, la gestión del talento, la sucesión del liderazgo, la cultura organizacional, así como en la imagen de marca y marketing de la entidad.

Lamentablemente una gran mayoría de ellas no solo no lo hace sino que además tiene vocación por bajar a la gestión en el peor de los formatos, «el micromanagement». Obviamente que ante esa invasión de incumbencias tampoco ayuda para nada una estructura gerencial sin personalidad y que se limite a trasladar en modo «Chirolita» lo que le bajan los Mr. Chasman corporativos.

Es por ello que un rasgo crítico para el liderazgo gerencial es el coraje ya que se constituye como la fortaleza emocional que da sentido a todas las demás virtudes que un ejecutivo necesita, y que por ser tan esencial generalmente es invisible a los ojos.

Un gerente con coraje no es aquel que jamás tiene miedo, sino el que justipreciando sus temores, resiste a las amenazas y presiones a sus creencias o convicciones respecto de lo “qué” hay que hacer o “cómo” hacerlo ante una determinada situación.

El coraje en el liderazgo se concibe como un fuerte ejercicio de voluntad basado en la inteligencia que brinda el conocimiento en la manera de hacer las cosas, enfocado a conseguir las metas frente a obstáculos internos y/o externos.

Las personas llenas de coraje actúan siguiendo sus creencias frente a cualquier peligro o dificultad. Viven sus vidas de acuerdo a sus valores personales y se responsabilizan de quienes son y de lo que hacen. Se mantienen a pesar de las dificultades y visualizan sus metas hasta el final, abrazando la vida con positivismo y compromiso.

Esa conducta valiente además es contagiosa y generalmente influye en su entorno, ya que inspira a que otras personas movilicen voluntades o descubran motivos que ellos mismos no pueden lograr por su cuenta

La mera inclinación a hacer lo correcto no basta. Hay que saber en qué consiste lo correcto y a menudo se necesita la sabiduría y la valentía de un líder para dar determinada forma y sentido al coraje de una comunidad de colaboradores que se transformará en seguidora suya.

Las malas dinámicas de la juntas directivas no cambiarán a menos que sus integrantes estén dispuestos a analizar detenidamente con espíritu crítico, las inconsistencias y las prácticas nocivas que se producen en su propio ámbito. Entonces lo esencial para que opere el equilibrio en la organización consiste en el hecho de que se encuentre dotada de una estructura gerencial audaz y desafiante, que hable con su propia voz y riesgo, sobre todo cuando la bajada de línea, la mirada o directamente la orden que se emane desde la autoridad jerárquica no coincida, se aleje o decididamente vaya en contra de lo que la empresa realmente necesita para arribar al mejor puerto.

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