Un desafío para cualquier tipo de organización pero especialmente para aquellas que transitan el mundo de los negocios en estos entornos cada vez más inciertos, es implantar en los equipos y la empresa, una cultura de apertura hacia la discrepancia, ya que es la que permite innovar y construír.
La adecuada administración de esas distintas miradas que cohabitan en un equipo por parte de los líderes, hará no solamente que en definitiva las cosas sucedan, sino que simultáneamente en el mientras tanto, posibilitará se abran los caminos a la generación de nuevas ideas, y a la detección temprana de problemas que potencialmente podrían afectar su sustentabilidad.
La discrepancia es un estadío previo y no necesariamente deriva en conflicto, ya que consiste en compartir un punto de vista y contrastarlo, pero la frontera entre ambos es una linea difusa que un liderazgo competente debiera detectar y gestionar oportunamente, para lograr que sume o multiplique y no divida ni reste.
Discrepar y poner en contraposición unas ideas frente a otras, no debiera hacer más que enriquecer la calidad de las decisiones que tomaremos, permitiéndonos adquirir mayor y mejor información con un amplio análisis de los contextos y las circunstancias en las que debemos hacerlo.
Ahora bien, la discrepancia y el debate no deberían – nunca – convertirse en un diálogo de sordos, ni tampoco en una negociación «politicamente correcta» en la que cualquiera de las partes cede, sin estar convencida, de modo de alcanzar un acuerdo de mínima para una foto que no convence a nadie, empezando por ellos mismos.
Un acuerdo es un convenio o un tratado que se hace entre dos o más partes involucradas para la resolución de una discrepancia o un conflicto.
El acuerdo permite llegar a un punto en común entre dos o más partes y se construye con un proceso de negociación, donde todas ellas cediendo en sus argumentos ganen como conjunto.
El consenso podría decirse que es el estado ideal de la solución, ya que es el acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.
Es decir, que para que exista un consenso, todas las personas que intervienen en una toma de decisión deberían manifestar su conformidad en que una cosa determinada se haga, se escriba y/o se difunda.
Podríamos decir también que el consenso es el acuerdo unánime entre todos los integrantes de un colectivo determinado.
Tanto en la discrepancia como en el conflicto hay que estar con los ojos bien abiertos, y el resto de los sentidos atentos al entorno. Hay que llegar y participar con ganas de aprender y con el espíritu de tomar la mejor de las decisiones posibles.
¿Y qué es lo que garantiza que se alcance ese estado de ánimo en todos los participantes ante el tratamiento de una discrepancia o un conflicto?
El nivel de madurez o grandeza de un equipo, es directamente proporcional al altruísmo reinante en el ambiente en que convive.
Cuando el yo se transforma en nosotros, y dejamos de lado los intereses individuales, nuestra imagen personal y nuestro ego, enfocándonos en el bien común, compartiendo miradas, las cosas comienzan a suceder fluídamente.
Los vínculos más fuertes son los invisibles y con dinámicas adecuadas que administren las naturales discrepancias humanas en pos de los acuerdos genuinos, se logran conformar esos lazos.
El profundo sentimiento de conexión que se genera cuando todos los actores de un equipo o una empresa actúan en comunidad, es una fuerza enorme que aleja los temores que imponen los propios límites, posibilitando que no exista techo para ganar la altura que se desee .
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