¿Quién decide el porvenir de las organizaciones?

Hay una escena bastante repetida en muchas empresas. Sala de reuniones. Café recalentado y/o mates con termos de última generación. Presentaciones con flechas ascendentes. Y un grupo de ejecutivos definiendo cómo será la organización en 2035, 2040 o 2050 con una seguridad digna de aquellos que ya vieron un tráiler de la película completa del futuro.

Y ahí están. Son los mismos que hace treinta años cuestionaban la telefonía movil, 2 décadas atrás planteaban sus dudas sobre internet, tecnología o las redes sociales y apenas hace diez años juraban que “eso de lo digital era una moda”, que el trabajo remoto no iba a funcionar, que la inteligencia artificial estaba todavía muy lejos o que “los jóvenes deben esperar y ya se iban a acomodar”.

Pero ahora, milagrosamente, parecen que fueran iluminados por la bola de cristal corporativa.

Lo interesante es que, muchas veces, quienes pretenden diseñar ese futuro ni siquiera van a estar ahí para vivirlo. Y eso abre una pregunta desafiante para la tradición corporativa: ¿quién debería decidir el futuro de las organizaciones?

Porque una cosa es aportar experiencia. Y otra muy distinta es transformarse en esos “jarrones chinos” de los que hablaba la política española: objetos que alguna vez fueron valiosos, importantes, admirados… pero que llega un momento donde nadie sabe bien dónde ponerlos porque, donde los pongas, molestan y su mantenimiento además resulta carísimo.

Bueno, algunas organizaciones están llenas de jarrones chinos dando cátedra sobre futuros que ya no les pertenecen.

Y ojo, no lo digo desde el desprecio a la experiencia. Sería una estupidez. La experiencia evita errores, ordena prioridades y, cuando es honesta, aporta perspectiva. El problema empieza cuando algunos confunden experiencia con propiedad intelectual sobre el mañana.

Hace ya un tiempo me pasó algo que todavía recuerdo como enseñanza.

Estábamos definiendo un Plan Estratégico. En esos encuentros donde se habla del largo plazo con miradas encontradas. En un momento, uno de los más jóvenes del equipo —de esos que todavía no fueron domesticados por la liturgia corporativa— me hizo una pregunta inesperada, que generalmente son las peores:

—¿Por qué vos estás más habilitado que yo para hablar del futuro, si vos probablemente no vas a estar ahí y yo sí?

Silencio. No el silencio elegante del management. Silencio de verdad. Del que molesta. Del que te deja pensando si no te acababan de correr el arco en medio del partido.

La respuesta fácil y rápida hubiese sido refugiarme en los años de experiencia, en los cargos recorridos o en la cantidad de crisis atravesadas. Ese currículum emocional que muchas veces usamos como patente de corso para opinar de todo.

Pero cuanto más lo pensaba, más entendía que el problema no era quién estaba habilitado para hablar del futuro. El problema era creer que alguien podía apropiárselo.

Porque las organizaciones no arrancan de cero cada vez que cambia una generación. Siempre hay alguien que deja cosas hechas —o deshechas— para los que vienen atrás. El tema es qué dejamos: ¿una estructura preparada para adaptarse o un mausoleo de decisiones rígidas tomadas por dirigentes que querían seguir jugando incluso después de haber salido de la cancha?.

Y ahí comprendí que tal vez los líderes no estamos más habilitados que otros para definir el futuro. Tal vez estamos más obligados a no hipotecarlo.

Obligados a dejar margen de maniobra. Obligados a construir organizaciones menos dependientes de nuestros egos. Obligados a entender que el largo plazo no se diseña desde la nostalgia ni desde el miedo a perder relevancia.

Porque si bien hay dirigentes que preparan a la organización para el futuro, también están los otros. Los que, en el fondo, no intentan construir el mañana sino garantizar su permanencia simbólica en él. Entonces se aferran al poder, a la opinión y a la lapicera como quien busca un lugar eterno en la repisa corporativa.

No para seguir aportando. No para ayudar a evolucionar. Simplemente para quedarse ahí.

Como esos jarrones chinos empresariales de los que ya nadie sabe muy bien qué valor aportan, aunque todos tienen claro que su mantenimiento es carísimo. Pero aun así, nadie se anima a moverlos.

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