El fracaso suele venir acompañado de preguntas. El éxito, en cambio, llega rodeado de gente que asiente y aprueba todo.
Quizás por eso sea más fácil aprender de una derrota que sobrevivir con lucidez a una victoria.
Después de un Mundial extraordinariamente rentable, con ingresos récord y un negocio que parecía no encontrar techo, la conducción de la FIFA creyó descubrir una nueva oportunidad: concentrar sus activos comerciales en una empresa valuada en 20.000 millones de dólares y abrir parte de su capital a inversores privados.
La idea se trabajó durante meses dentro de un círculo reducido y llegó a las principales confederaciones prácticamente como un hecho consumado. La reacción fue tan fuerte que Gianni Infantino terminó retirando el proyecto que, pocos días antes, parecía destinado a consolidar todavía más su poder y hoy pareciera afectar seriamente su continuidad al frente de la FIFA (El Cronista)
Pero esta no es solamente una historia sobre fútbol, dinero o fondos de inversión.
Es una historia sobre los efectos secundarios del éxito.
Cuando todo sale bien, uno empieza a atribuirle a su talento lo que también pudo deberse al contexto, al equipo, a la suerte o simplemente a que todavía nadie encontró la forma de frenarlo.
El éxito va produciendo una peligrosa alteración de los sentidos.
Las felicitaciones comienzan a parecer argumentos. La obediencia se confunde con consenso. El silencio de los demás se interpreta como aprobación. Y una buena racha termina convertida en licencia para hacer cualquier cosa.
El problema no es ganar. El problema es creer que haber ganado demuestra que uno siempre tendrá razón.
Sucede en el fútbol, pero también en las empresas. El CEO que acertó tres decisiones consecutivas empieza a considerar innecesarias esas reuniones molestas y difíciles. El empresario que multiplicó su compañía deja de escuchar a quienes le advierten que el mercado cambió. El dirigente exitoso reemplaza progresivamente a quienes lo contradicen por quienes celebran hasta sus ocurrencias.
Y entonces aparece el error.
No necesariamente por falta de capacidad, sino por exceso de confianza. No porque nadie lo haya advertido, sino porque las advertencias dejaron de ingresar al despacho.
El éxito es un pésimo auditor: revisa poco, pregunta menos y siempre termina firmando.
Por eso las organizaciones maduras no deberían preocuparse solamente por gestionar las crisis. También tendrían que aprender a gestionar las victorias.
Porque después de una derrota todos buscan qué corregir. Después de un éxito, en cambio, casi nadie se anima a preguntar qué podríamos estar haciendo mal.
Y probablemente sea justamente allí cuando más falta hace.
