Es de inteligentes aprender de la propia experiencia empresarial, pero de sabios hacerlo de la de terceros. Mientras por aquí nos debatimos con el peor momento del #covid, en el resto del mundo ya se advierten señales claras del camino post pandemia que siguen las empresas exitosas.

Cuáles son los interrogantes esenciales que debieran hacerse los líderes empresariales desde el presente de nuestro país, para ganar ese futuro ?

Nada mejor que cuestionarse y tratar de encontrar respuestas a esas preguntas, para comenzar a dilucidar el porvenir no solo de nuestro trabajo, sino además de nuestros emprendimientos.

Se me ocurren 5 cuestiones elementales que todo aquel o aquellos que se encuentren al frente de una organización, debieran tener en cuenta

1) ¿Qué combinación de escala, velocidad e intimidad con el cliente necesitamos, y cómo podemos ofrecer esto mejor que los competidores actuales y potenciales?

2) ¿Qué tan cerca estamos de obtener el máximo valor potencial de nuestros actuales líderes en el cumplimiento de la misión ? Presidentes, Ceo’s, Gerentes, Funcionarios

3) ¿Qué tipo de compañía somos y cuál queremos ser? Una plataforma, un proveedor de servicios o proveedor de productos y servicios, y cómo nos asociamos a otros ecosistemas ?

4) ¿Qué haríamos si los requisitos de capital e inversión no fueran una restricción?

5) ¿Qué estamos haciendo hoy para posicionar nuestro negocio dentro de 10 años?

En las respuestas tal vez se encuentren algunas pistas para renovar o no el sueño de la visión y ratificar o rectificar el rumbo de la misión con acciones

La mejor manera de predecir el futuro es crearlo

Los líderes exitosos de hoy deben encarnar y negociar un conjunto de aparentes contradicciones para prosperar en un mundo que cambia rápidamente.

• Deben tener la confianza para proyectar una estrategia clara y la humildad para corregir el rumbo y reconocer la necesidad de cambio.

• También deben ser tan hábiles para inspeccionar el paisaje desde la altura como para asegurarse de que las operaciones funcionen bien en el suelo.

• Deben permanecer arraigados en las tradiciones que hicieron que sus organizaciones fueran exitosas y al mismo tiempo adoptar continuamente la innovación.

• Deben considerar lo que necesitan que logre su fuerza laboral y luego usar de manera efectiva la tecnología habilitadora para ayudar a lograrlo.

• Tienen que pensar globalmente mientras actúan localmente.

• Y deben demostrar la capacidad de negociar diferentes puntos de vista hacia un consenso mientras mantienen su integridad.

A medida que el mundo busca sistemáticamente repararse y reconfigurarse del trauma colectivo y el daño sufrido debido a COVID-19, y prepararse para ser resistente en futuras crisis, existe una necesidad urgente de que los líderes comprendan, acepten y abracen estas paradojas.

El líder o los líderes de una organización deben expresar claramente la razón de ser de la empresa. El propósito es, en última instancia, sobre el por qué y su conexión con el qué, el cómo y el para quién.

Comunicar por qué las empresas hacen las cosas es más eficaz que simplemente enfatizar lo que hacen, cómo las hacen o para quién las hacen.

Además, en esa explicación deberían ir bastante más allá de sus resultados contables/financieros, que si bien se entienden cada vez más como un medio para el éxito empresarial, no son un fin en sí mismo.

El desarrollo de una declaración de propósito poderosa establece lo que es único y no replicable acerca de una empresa, y proporciona una ventaja competitiva.

Esto es especialmente importante hoy en día, ya que los líderes de la empresa guían a sus organizaciones a través de desafíos sin precedentes, y seguirá siendo una acción decisiva en el futuro que los colaboradores comprendan el por qué del emprendimiento que los nuclea.

La transformación de una empresa comienza con un reconocimiento honesto de lo duro que será el trabajo, cuánta capacidad y disciplina tiene la organización en realidad, y el compromiso de empoderar ejecutivos para que ellos cambien primero.

Comunicar el cambio efectivamente requiere escuchar a la organización el doble de lo que se le dice a la misma acerca de su transformación.

No es ningún secreto que muchos esfuerzos de la metamórfosis nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de tales proyectos a menudo conduce al avance de la carrera de ese líder. Y no hay nada de malo en ello siempre y cuando se camine hacia la modificación de una realidad que aporte al bien común.

El resto de los patrocinadores del cambio deberán reconocer su conexión personal con la transformación para no obstaculizar el compromiso de la organización.

Finalmente, el cambio transformacional debe volverse personal para cada empleado.

Si están a punto de comenzar una transformación importante, la única certidumbre es lo difícil que será. Los obstáculos imprevistos pondrán a prueba la resistencia y el optimismo. Hay que hacer el trabajo necesario para prepararse individualmete y a la organización para el viaje. El primer obstáculo a evitar es el descarrilamiento de uno mismo.

Aunque la transformación empresaria puede iniciarse (y suele empezar) en el directorio, en realidad debe producirse y sostenerse en la base, para que forme parte de la identidad de las organizaciones.

Estas son las razones:

1. Los hábitos de mejora contínua deben estar arraigados en todos.
2. Más personas impulsando el cambio significa más resultados.
3. Cuando el personal se ocupa del desarrollo de las operaciones, la dirección puede centrarse en el panorama general.

Lograr ese profundo sentimiento de conexión que se genera cuando todos los actores de un equipo o una empresa actúan en comunidad, es responsabilidad de sus líderes, y constituye una fuerza enorme que aleja los temores que imponen los propios límites, posibilitando que no exista techo para ganar la altura que se desee.

La transformación ha dejado de ser una posibilidad para impulsar el cambio en las empresas, y pandemia mediante, ha pasado a ser una necesidad tan importante como urgente ya sea para sortear esta difícil circunstancia como para la sustentabilidad de las organizaciones .

Esa imprescindible e impostergable metamorfosis organizacional además, ya no debería mirarse como un proyecto o una actividad que tiene principio y final, sino que se trata de una tarea permanente en lo sucesivo y cuyos objetivos se renovarán continuamente dada la velocidad exponencial de los cambios tecnológicos.

Se han derribado los silos sectoriales y los clientes consumidores esperan o aspiran a encontrar en cualquier sector, los mismos niveles de comodidad, inmediatez y calidad de servicio que disfrutan ahora de parte de las industrias de cualquier índole ya transformadas.

La falta de visión o de cintura para afrontar este ritmo exponencial de cambio cultural por parte de los dueños, directivos o líderes de las organizaciones, seguramente se manifestará en una creciente mortalidad de las empresas que no atiendan adecuadamente el desafío.

Siempre habrá alguien allí afuera pensando en cuales son sus ineficiencias para armar un negocio que las supere.

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