Hace ya un tiempo compartiendo un desayuno con un amigo empresario – en ese orden – me confesó muy esperanzado que en su negocio estaban evaluando una nueva metodología de trabajo, y que habían confiado la factibilidad de su transformación a una importante consultora internacional. Recuerdo que lo sintetizó sin mayores detalles – casi como resguardando una fórmula secreta – que se trataba de algo “mágico” que seguramente le vendría a traer prosperidad a toda su organización.

En sucesivos encuentros posteriores me fue ampliando en grageas respecto del asunto: «Nos hemos convencido de que hay transformar nuestra compañía familiar, debemos abandonar el formato tradicional de una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía, funcionando con mucho foco en la planificación lineal y el control. Si bien es una estructura básica y por cierto muy sólida, a la vez es muy rígida y lenta para la circunstancia. Lo que ha sido exitoso hasta hoy, no nos garantiza el futuro». A confesión de parte, relevo de prueba, pensé por mi lado.

Por aquel entonces se lo notaba muy optimista respecto a que en relativamente poco tiempo, podrían lograr la metamorfosis hacia una organización ágil, diseñada como una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas, y que funcionaría en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde el principio rector sería un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas.

Los consultores -quiénes si no- le aseguraban que con este modelo operativo ágil, sería posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esa manera, la «nueva organización ágil» aportaría velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, siendo una caja de herramientas con ventajas competitivas para resolver en condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas.

Pasaron casi cuatro años de aquellos diálogos profesionales rebosantes de expectativas, que se filtraban en nuestros encuentros amistosos y no volvimos a charlar sobre un tema que descontaba totalmente encaminado, sobre todo conociendo la vara de exigencia con la que mi interlocutor suele medir tanto sus procederes personales como empresariales, hasta que hace unos días se me ocurrió volver a interrogarlo sobre el punto.

Con gesto adusto donde destacaba el ceño fruncido, se descargó: «El único objetivo que hemos logrado, fue tener ámbitos de reuniones más «fashion», repletas de tableros de colores, y con equipos multidisciplinarios, con «look agile», pero en la realidad siento que todo es una falacia, ya que hasta el momento el mero hecho de utilizar una metodología ágil, no nos ha garantizado una entrega de valor más rápida y menos costosa».

Y continuó su lamento con un dejo entre tristeza y añoranza: «He visto a la empresa fundada por mi abuelo y legada por mi padre, solo transformada en un «jardín de infantes, con varias salitas», donde a menudo me encuentro con equipos enteros moviendo «post-its» en paredes físicas o virtuales, con sus «product owners», «business partners», «agile coaches», sus certificaciones, sus ceremonias, y en el fondo no sé muy bien que hacen… pero lo que sí me consta es que las ventas no se incrementaron, los costos subieron en relación a ellas, los gastos se nos han duplicado en gran parte producto de esta decisión que obliga a casi dos estructuras paralelas, los procesos siguen teniendo las mismas falencias y las fuertes inversiones realizadas para la transformación, ni miras de amortizarse, en definitiva, los resultados no solo no llegaron sino que por el contrario».

Y aquí se trunca el relato, porque hasta allí llegó nuestra última conversación, ya que desconozco de qué manera continuará esta historia de final abierto, y donde lo único que me queda claro, es que se encuentran en una circunstancia crítica – para mi gusto el peor de los escenarios – producto de una opción inadecuada en función de los resultados, y con el dilema sobre si la decisión había sido legítimamente adoptada por la totalidad de los miembros de la empresa o si fue un derivado del tipo de pensamiento grupal que caracteriza a estas entidades tradicionales, que aún cuando se introduzcan en proyectos de auto-transformación, nadie está muy dispuesto a objetar todo aquello que «venga de arriba».

En materia de agilidad es esencial recordar que la cultura es lo más importante de todo. La transformación digital trasciende la tecnología y los modelos de negocio. La cultura organizacional juega un papel fundamental para llevar con buen suceso una organización a la era digital; de hecho, el éxito de una transformación digital se basa en una comprensión cabal de las complejidades de la cultura. Pero a pocos líderes empresariales les queda claro completamente cómo cambia la cultura de una empresa durante una transformación digital y, lo que es más crucial, cómo no cambia.

Intentar dotar a la empresa de agilidad tiene el riesgo implícito de que el método se transforme en el objetivo en sí mismo, olvidando los resultados. No porque algo «funcione» quiere decir que sea útil. Y perder el norte sobre qué necesidad del negocio queremos resolver, convierte un potencial valor en disvalor. Evitarlo es posible, y para ello es necesario siempre poder visualizar las expectativas del proyecto de forma sencilla y de un solo vistazo; tener claro el por qué y su alcance: ¿hasta dónde podremos cambiar procesos, estructuras, forma de funcionar, roles, tareas, etc.? 

No plantearse las preguntas correctas, y hallar las respuestas adecuadas, hará que sigamos escuchando quejas parecidas a las de mi amigo empresario – en ese orden – cuando me espetaba, después de hacerme pagar nuestro último café y sin perder el humor que lo caracteriza : «Implantamos Kanban perfectamente, muy bien asesorados por una reputadísima consultora, y ahora después gastar muchísimo tiempo y dinero, podemos visualizar mucho mejor los problemas y cuellos de botella que sabíamos teníamos. Vemos maravillosamente cómo estamos de mal. Pero no podemos cambiar nada ». 

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