En ese amplio campo de batalla con que podría simbolizarse la vida organizacional, las tribus modernas no visten taparrabos ni empuñan lanzas. No obstante, sus armas son igual de afiladas: ideologías, tradición, sesgos, opiniones y esa peligrosa costumbre de aferrarse a lo conocido como si la vida misma dependiera de ello.

Las organizaciones, lejos de ser meros conglomerados de tareas y roles, son en realidad pequeñas tribus anidadas en una estructura mayor, una suerte de Mamushka corporativa donde cada parte es un reflejo parcial del alma colectiva de sus integrantes.

El problema surge cuando estas tribus, cada una con sus creencias y modos de actuar, chocan en un proceso tan impostergable como necesario dentro de una compañía cual es el de la negociación.

Los acuerdos, esos frágiles puentes que deberían unir a las partes en conflicto o discrepancia, suelen desmoronarse por el peso de un tribalismo que se aferra más a la identidad que a la razón, donde las evidencias se convierten en solo un ruido de fondo y son ignoradas por aquellos que solo escuchan lo que refuerza su postura.

Y aquí, en esta precisa oportunidad, es donde el liderazgo debe entrar en acción.

Pero ¿qué ocurre cuando el líder, llamado a ser el árbitro de la concordia entre las partes, se enfrenta a una multitud de opiniones extremas y cerradas?

A menudo, el temor al desacuerdo transforma a las voces discordantes en un susurro inaudible. El silencio, lejos de ser un signo de consenso, se convierte en la peligrosa ilusión de la unanimidad. Una unanimidad que, como las sombras en la caverna de Platón, es solo un reflejo distorsionado de la realidad.

La verdadera amenaza no es el desacuerdo, sino la censura que emana desde las entrañas mismas de la tribu. Esa censura que, disfrazada de lealtad o de un malentendido sentido de pertenencia, aplasta cualquier intento de diálogo sincero. Es la negación del pluralismo, el mismo pluralismo que debería ser la columna vertebral de cualquier organización saludable.

El desafío, entonces, es monumental. Se trata de derribar las barreras del tribalismo intelectual y abrir el camino a una auténtica conversación. Una conversación donde las ideas, desnudas de su carga identitaria, puedan ser examinadas y discutidas sin que su rechazo o aceptación se convierta en una afrenta personal. Solo entonces, cuando las opiniones sean puentes en lugar de trincheras, los acuerdos podrán florecer en ese terreno fértil donde las diferencias se transforman en oportunidades.

En última instancia, no se trata de evitar el conflicto, sino de abrazarlo con la sabiduría de quien entiende que las discrepancias son inevitables, pero no insalvables. El liderazgo real, ese que trasciende lo meramente formal, radica en la capacidad de mirar más allá de las divisiones tribales y encontrar un camino común, una senda que, aunque cuesta arriba, puede llevar a la transformación verdadera.

Porque, en el fondo, tal vez compartimos más con aquellos que piensan diferente pero están dispuestos a conversar, que con quienes comparten nuestras ideas, pero no nuestra capacidad para debatir. Y es allí, en esa delgada línea entre el respeto por las personas y el escrutinio de las ideas, donde yace la clave para un futuro organizacional más justo y sostenible.

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