Toda empresa atraviesa momentos distintos, aunque desde adentro muchas veces parezcan parte de una misma historia continua. Primero llega el tiempo de buscar el modelo. Todo es prueba, ajuste, conversación con el cliente. Nada está del todo claro, pero hay energía y curiosidad. La organización todavía está tratando de entender qué lugar puede ocupar.

Cuando ese esquema aparece —cuando finalmente algo empieza a dar resultado— comienza otra etapa. El negocio deja de ser un experimento y se transforma en sistema. Aparecen procesos, métricas, especialización. La empresa aprende a repetir lo que funciona. Y repetir lo que funciona… funciona.

Con el tiempo llega una tercera fase, menos visible y probablemente más exigente. Es el momento en que el modelo ya está probado, la organización conoce su negocio y el desafío deja de ser inventarlo para pasar a ser administrarlo. La empresa empieza, naturalmente, a exprimir su propio éxito.

En estos días @Marcos Galperin utilizó una expresión interesante para describir ese momento: “maximizar el mínimo”.

La frase tiene algo de paradoja, pero también bastante realismo. Maximizar el mínimo significa llevar al máximo la eficiencia del esquema actual —el que hoy sostiene el negocio— aun sabiendo que ese mismo enfoque podría no ser el que domine el futuro.

En otras palabras, gestionar el presente con excelencia… sin enamorarse demasiado de él.

Toda organización madura convive con ese dilema. Por un lado necesita optimizar lo que ya construyó: su red de clientes, su plataforma, su logística, sus procesos. Por el otro, debe aceptar algo difícil de asimilar: que todo modelo exitoso contiene, tarde o temprano, la semilla de su propia obsolescencia.

El desafío no es abandonar lo que hoy rinde. Sería absurdo. El desafío es sacarle el mayor provecho posible mientras se mantiene viva la inquietud.

Porque cuando una compañía deja de potenciar lo que tiene pierde competitividad. Pero cuando empieza a creer que lo que tiene será eterno, comienza a volverse vulnerable.

Las empresas rara vez desaparecen por grandes errores. Mucho más frecuentemente se vuelven irrelevantes porque optimizaron demasiado bien una fórmula que el mundo ya empezó a modificar.

Tal vez por eso la etapa más difícil de una organización no sea la del nacimiento ni la del crecimiento. Es la de la madurez. Ese momento en que el negocio funciona tan bien que el verdadero riesgo pasa a ser creer que seguirá funcionando igual.

El verdadero desafío entonces no es crecer. Es no enamorarse demasiado de aquello que permitió crecer.

Porque los negocios no se vuelven irrelevantes cuando dejan de rendir. Se vuelven irrelevantes cuando operan demasiado tiempo de la misma manera.

Por eso la idea de maximizar el mínimo resulta tan sugerente. Obliga a convivir con una tensión incómoda: llevar al máximo lo que hoy sostiene la actividad, sin perder de vista que quizá no sea lo que la sostenga mañana.

En el fondo, “maximizar el mínimo” tampoco es solo un consejo para las empresas. También vale para la vida profesional y personal. Exprimir lo mejor que hoy sabemos hacer, sin enamorarnos demasiado de ello. Porque las fortalezas que nos trajeron hasta aquí, si no se revisan de vez en cuando, suelen terminar convirtiéndose en la frontera de lo que somos capaces de hacer mañana.

Hoy, para las empresas maduras, el desafío ya no es hacer más grande el negocio. El verdadero desafío es otro, más engorroso: exprimir al máximo lo que hoy funciona… sin permitir que eso mismo termine marcando el límite de lo posible mañana.

• Artículos