Los objetivos señalan el resultado esperado. La estrategia comienza cuando la conducción decide qué debe cambiar para hacerlo posible.
He participado en reuniones donde se dedicaron horas a discutir porcentajes de crecimiento, márgenes esperados y reducción de gastos. Alguien modificaba una cifra, otro corregía una proyección y finalmente aparecía la versión que dejaba razonablemente conformes a todos.
En esas mismas reuniones, casi nadie preguntaba qué estaba impidiendo alcanzar los resultados del año anterior.
Al salir, cada área tenía su objetivo y la empresa seguía sin tener una estrategia.
No es una diferencia semántica. Un objetivo expresa un resultado esperado. Una estrategia obliga a decidir qué debe modificarse para que ese resultado sea posible.
Una compañía puede proponerse crecer un x porcentaje. Pero si cada condición comercial necesita cinco autorizaciones, los sistemas no ofrecen información confiable y los incentivos premian conductas contradictorias, el porcentaje carece de importancia. El problema no es la falta de ambición. Es una organización que convirtió sus propios procedimientos en una máquina de impedir.
El presupuesto puede distribuir responsabilidades, establecer indicadores y ordenar recursos. Todo eso es necesario. Pero no responde la pregunta central: ¿qué está condicionando hoy el desarrollo del negocio?
A veces la respuesta será un proceso innecesariamente lento. Otras, una estructura que sobrevivió a la realidad que le dio origen. También puede ser una unidad deficitaria que absorbe recursos porque nadie quiere afrontar el costo político de revisarla.
No todos los problemas tienen la misma relevancia. Tampoco todos pueden resolverse.
Hay factores decisivos sobre los cuales una empresa posee escasa capacidad de intervención. Y existen dificultades menores cuya solución apenas cambiaría el resultado general. Pensar estratégicamente consiste en encontrar aquello que importa de verdad y que todavía está al alcance de la organización modificar.
Eso exige elegir.
Y elegir siempre resulta bastante menos agradable que enumerar prioridades.
Las empresas suelen sentirse protegidas cuando anuncian una agenda extensa. Transformación digital, eficiencia, innovación, talento, experiencia del cliente, sustentabilidad. Hay algo para cada sector y nadie queda afuera de la fotografía.
Pero una agenda donde cabe todo no orienta ninguna decisión.
Si cada iniciativa conserva sus recursos y todas las áreas mantienen sus proyectos, probablemente no hubo una definición estratégica. Hubo una negociación presupuestaria con pretensiones de grandeza.
La estrategia comienza a percibirse cuando algo queda afuera. Cuando se decide concentrar recursos en una cuestión que condiciona al conjunto. Cuando la conducción acepta que avanzar también supone postergar, reducir o abandonar.
Allí aparecen las resistencias.
Porque las decisiones importantes alteran prioridades, afectan intereses y obligan a revisar certezas. Por eso resulta ingenuo esperar que una estrategia relevante sea recibida con entusiasmo unánime.
Buscar acuerdos es necesario. Pretender unanimidad puede ser una forma elegante de no decidir.
La conducción debe construir un entendimiento suficiente sobre el problema y, al mismo tiempo, reconocer cuándo llegó el momento de avanzar. Esperar que desaparezca toda discrepancia suele producir documentos impecables, llenos de expresiones aceptables y vacíos de consecuencias.
Si una definición no incomoda a nadie, conviene comprobar si realmente se eligió algo.
También existe otra trampa habitual: enamorarse demasiado rápido de una solución.
Alguien propone una nueva tecnología, una reestructuración o la incorporación de un ejecutivo y, desde ese momento, toda la conversación se orienta a justificar esa ocurrencia. Se empieza a discutir cómo implementarla antes de haber comprobado si responde al problema verdadero.
Así nacen muchas transformaciones que modifican organigramas sin cambiar el funcionamiento, digitalizaciones que trasladan viejas ineficiencias a una pantalla y contrataciones destinadas a resolver cuestiones que la propia conducción evita enfrentar.
Primero hay que comprender. Después decidir.
Para eso hacen falta conversaciones francas y cierta distancia de la rutina. También alguien dispuesto a formular preguntas poco confortables: qué estamos suponiendo, qué evidencia contradice nuestra interpretación y qué interés interno podría estar deformando la lectura.
No se trata de promover discusiones interminables. Se trata de evitar que la comodidad del grupo reemplace al pensamiento.
Una vez tomada la decisión, el resto de la organización debería poder advertirla en los presupuestos y en los hechos.
Una empresa no puede proclamar eficiencia mientras conserva estructuras que nadie se atreve a revisar. No puede pedir cercanía con el cliente y mantener las decisiones importantes a varios niveles de distancia. Tampoco puede anunciar una transformación profunda si protege cada procedimiento que debería ser transformado.
Cuando el discurso avanza en una dirección y los recursos continúan viajando hacia otra, el problema no es comunicacional.
Es que no se eligió.
La estrategia tampoco resuelve de una vez y para siempre el futuro de una organización. Cada decisión importante modifica la situación y deja expuesto el desafío siguiente. La conducción no necesita adivinar hoy cada movimiento de los próximos cinco años. Necesita saber qué debe cambiar ahora para llegar mejor posicionada al próximo escenario.
Definir objetivos es relativamente sencillo. Se los puede repartir, medir y convertir en presentaciones muy convincentes.
La dificultad comienza cuando debemos reconocer por qué todavía no los alcanzamos, qué estamos dispuestos a modificar y a qué tendremos que renunciar.
Por eso, antes de atribuir los malos resultados a una falla de ejecución, convendría hacerse una pregunta bastante más lógica y molesta:
¿Estamos ejecutando mal una estrategia o estamos cumpliendo disciplinadamente un plan que nunca tuvo una?
