Equivocarse no convierte a nadie en más sabio. Para aprender hay que hacer algo bastante más difícil: investigar el error sin excusas ni culpables de ocasión.
Se ha puesto de moda decir que las organizaciones deben aprender de sus fracasos. Suena moderno, valiente y queda bien en cualquier tipo de presentación corporativa.
Después vuelven a cometer exactamente los mismos errores.
Porque el fracaso, por sí solo, no enseña nada. Puede dejar pérdidas, resentimientos, algún despedido. Pero conocimiento, no necesariamente.
Amy Edmondson y Mark Cannon lo plantearon hace tiempo en un trabajo publicado por Harvard Business School : las organizaciones aprenden cuando son capaces de identificar una falla, analizarla con rigor y discutirla abiertamente.
Y precisamente ahí comienza el problema.
Analizar un fracaso obliga a regresar a un lugar al que nadie quiere volver. Implica revisar decisiones propias y aceptar que aquello que atribuimos al mercado, al contexto o a la mala suerte quizá también tuvo algo que ver con nosotros.
Las explicaciones defensivas aparecen rápidamente. Si el fracaso fue grande, la culpa fue de la economía o de un competidor desleal. Si fue pequeño, apenas una anécdota.
Las organizaciones poseen una extraordinaria capacidad para fabricar excusas que las absuelvan. No buscan comprender lo ocurrido, sino encontrar una versión soportable.
También resulta tentador culpar al cliente porque no entendió la propuesta, o a los colaboradores porque se resistieron al cambio. Más difícil es preguntarse si la propuesta era buena, si fue explicada con claridad o si quienes debían conducir el cambio estaban convencidos de algo más que de la necesidad de que cambiaran los demás.
Encontrar un culpable produce alivio. Encontrar una causa produce aprendizaje.
La mayoría de las empresas investiga únicamente cuando el fracaso ya no puede ocultarse. Mientras tanto, desatiende los errores pequeños, las quejas aisladas y esos incidentes que “por suerte no pasaron a mayores”.
Pero son justamente esas fallas menores, esos pequeños errores, las o los que suelen anunciar los problemas importantes. Un accidente obliga a detenerse. Un «casi» accidente permite seguir como si nada. Hasta que deja de ser “casi”.
Tampoco todos los fracasos son iguales. No es lo mismo equivocarse explorando algo desconocido que repetir un error para el cual ya existían conocimientos y advertencias suficientes.
Un experimento responsable puede fracasar y generar información. Incumplir una práctica conocida no es innovación. Es incompetencia con buena prensa.
Aprender exige método: revisar los proyectos, escuchar perspectivas diferentes y comprobar que las lecciones se apliquen. Una reunión en la que cada área explica por qué cumplió correctamente con su parte no es un análisis. Es una ceremonia de absolución colectiva.
Una organización inteligente no es la que nunca se equivoca. Es la que evita pagar varias veces por la misma lección.
De los errores no se aprende automáticamente. Se aprende de la honestidad y el coraje con que somos capaces de interrogarlos.
Lo demás es apenas perder con storytelling.
