El mejor no es el más caro ni el más famoso. Es el que mejor se adapta a la ocasión.
Hace tiempo que desconfío de quienes recomiendan modelos de gestión empresarial con la misma solemnidad con la que Moisés bajó del Sinaí con las tablas de los mandamientos.
Organizaciones horizontales, estructuras matriciales, modelos ágiles, holocracias, jerarquías tradicionales. Cada tanto aparece una nueva etiqueta, generalmente acompañada de algún consultor dispuesto a explicarnos por qué todo lo anterior ha quedado definitivamente obsoleto.
Y uno no puede evitar preguntarse si alguna vez ese señor tuvo que pagar una quincena o los sueldos a fin de mes.
Con los modelos de gestión me pasa lo mismo que con los vinos: el mejor es el que más te gusta o el que mejor se adapta a la ocasión.
Un gran Malbec puede resultar extraordinario para acompañar un asado y bastante poco oportuno para una tarde de verano junto a una pileta. No por eso deja de ser un excelente vino. Simplemente, no es para el momento.
Con las organizaciones sucede algo parecido.
No existe un modelo universalmente superior. Existe una combinación de circunstancias, historia, cultura, tamaño, estrategia y personas que hace que determinada arquitectura organizacional tenga sentido en una circunstancia concreta.
Y no lo digo desde la comodidad de quien observa las organizaciones desde afuera.
En mi propia experiencia directiva empresarial participé activamente en el diseño y la implementación de distintos esquemas de gestión. Algunos funcionaron muy bien. Hasta que dejaron de hacerlo.
Entonces nos vimos obligados a revisarlos, modificarlos o directamente reemplazarlos. No necesariamente porque nos hubiéramos equivocado al elegirlos, sino porque la empresa había evolucionado, sus desafíos eran otros y las respuestas que antes resultaban adecuadas empezaban a quedarse cortas.
Un modelo puede ser excelente para una etapa de la empresa y convertirse en un obstáculo para la siguiente.
Ningún modelo de gestión es definitivo. Y cuando deja de acompañar la evolución empresaria, lo que corresponde es cambiarlo, no defenderlo por orgullo o por nostalgia.
Pero hay algo que me interesa todavía más que la discusión sobre las estructuras.
La verdadera diferencia no está tanto en el modelo elegido sino en la manera en que ejecutan, combinando la tecnología, los procesos y las personas.
La tecnología puede multiplicar las capacidades de una organización. Los procesos pueden darle consistencia, previsibilidad y eficiencia. Pero ninguna de esas dos cosas sustituye lo que sucede entre las personas.
Y ahí aparece una cuestión que los organigramas rara vez consiguen representar.
No alcanza con reunir talento. Importa, sobre todo, cómo se vinculan quienes lo tienen.
Qué confianza construyen, cómo administran sus diferencias, cuánto están dispuestos a colaborar y qué hacen cuando sus intereses particulares entran en conflicto con los del conjunto.
He visto organizaciones con estructuras impecables que funcionan pésimamente y otras con organigramas bastante discutibles que consiguen resultados extraordinarios.
Una cosa es diseñar una organización y otra muy distinta es conseguir que funcione.
El básquet también me dejó otra enseñanza que bien vale trasladar a las organizaciones. Se pueden ganar campeonatos jugando por sistemas, por criterio o combinando ambos formatos. Esquemas que en la teoría parecen antagónicos pueden conducir exactamente al mismo objetivo. La diferencia está en las características de los jugadores, el talento disponible y, sobre todo, la manera en que consiguen jugar juntos. Porque, tanto en una cancha como en una empresa, no alcanza con elegir el mejor sistema: hay que conseguir que ese sistema saque lo mejor de quienes tienen que ejecutarlo.
Quizás entonces deberíamos abandonar la obsesión por recomendar modelos de gestión como si fueran verdades reveladas. Los modelos son herramientas, no religiones. Deben estar al servicio de la empresa y no la empresa al servicio del modelo.
Y convendría recordarles a algunos de sus evangelizadores que administrar una organización desde una presentación es bastante más sencillo que hacerlo cuando aparecen los clientes insatisfechos, los conflictos entre gerentes, las restricciones financieras y las decisiones que nadie quiere tomar.
Volviendo a los vinos, podemos discutir interminablemente sobre cepas, terroirs, barricas y puntuaciones.
Pero al final importan el vino, la ocasión y, especialmente, con quién lo compartimos.
Con las empresas sucede exactamente lo mismo.
El organigrama puede ser excelente. Pero si quienes tienen que hacerlo funcionar no saben trabajar juntos, ni el mejor enólogo te salvará la cosecha.
