El deporte enseña a ganar partidos. La empresa exige, además de ganar, seguir en juego.
Soy un apasionado de los deportes colectivos. Los practico, los disfruto y todavía encuentro en ellos algunas de las mejores enseñanzas sobre liderazgo y trabajo en equipo.
Confieso, además, cierta debilidad por trasladar sus metáforas al mundo empresario. Lo hice durante buena parte de mi vida profesional y sigo haciéndolo, aunque últimamente una reflexión me obliga a revisar algunas de mis propias convicciones.
El deporte es un juego finito. La empresa, uno infinito.
En el deporte conocemos a los jugadores, las reglas y el tiempo disponible. Sabemos cuándo termina el partido, quién ganó y quién se vuelve a casa con la cabeza gacha.
Pero hay algo todavía más importante: cuando el partido termina, revisamos los errores, analizamos lo que hicimos bien y tenemos tiempo para entrenar, corregir y preparar el próximo encuentro. Incluso podemos cambiar la estrategia, los jugadores o al mismísimo entrenador.
En la empresa, en cambio, no hay final del partido ni descanso entre campeonatos. Los jugadores cambian, las reglas se modifican y los competidores aparecen y desaparecen mientras la pelota sigue picando.
Hay que aprender, corregir errores, ajustar la estrategia y mejorar el rendimiento sin dejar de jugar.
Y eso es bastante más complicado que dar una charla motivacional en el vestuario después de una derrota.
Porque en la empresa no existe el lujo de detener el juego para reorganizarse. Hay que tomar decisiones con información incompleta, corregir sobre la marcha y conseguir que el equipo siga funcionando mientras se transforma.
No existe la posibilidad de pedir tiempo muerto. Ni de mandar a todos al banco. Y jamás hay garantías de que el próximo movimiento vaya a salir bien.
Sin embargo, abundan los «líderes» que administran sus organizaciones como si el mundo terminara el 31 de diciembre, justo cuando cierra el balance y se calculan los bonos.
Y que después venga el que sigue.
Las empresas admiran a los equipos deportivos por sus resultados, pero suelen ignorar cómo los consiguen.
Los grandes equipos tienen conflictos, egos y discusiones. La diferencia es que saben administrarlos. Dialogan para enriquecer sus ideas y discuten para decidir. Comprenden que la confianza no es una debilidad sentimental, sino una condición indispensable para competir.
Algunas organizaciones, en cambio, hacen exactamente lo contrario.
Predican colaboración mientras premian al que mejor juega para sí mismo. Reclaman compromiso mientras cultivan la desconfianza. Hablan de equipos, pero organizan pequeñas guerras internas por el presupuesto, el poder o el próximo ascenso.
Y después contratan a alguien para que les explique por qué falla la cultura organizacional.
Pero hay una diferencia todavía más inquietante.
En el deporte, el rival está enfrente. En demasiadas empresas, parece estar sentado en la oficina de al lado.
Los buenos equipos saben que pueden perder un partido sin dejar de ser un gran equipo. Algunas organizaciones, por el contrario, son capaces de destruir durante años sus vínculos internos para ganar un trimestre.
Confunden competitividad con agresividad, autoridad con infalibilidad y un buen resultado con el éxito definitivo.
Por supuesto que las empresas necesitan ganar. Y ganar dinero, para ser más precisos. Porque sin rentabilidad, recursos y capacidad de generar valor, el juego infinito se termina bastante rápido. De eso también he visto unos cuantos ejemplos.
La rentabilidad no es una mala palabra ni una concesión al capitalismo salvaje. Es una condición de supervivencia. Es la primer sostenibilidad a atender, la de la propia empresa.
Pero una cosa es ganar partidos para seguir compitiendo y otra muy distinta es sacrificar el equipo para ganar el próximo.
Después de tantos años transitando empresas y canchas, empiezo a sospechar que la mejor enseñanza del deporte no está necesariamente en levantar una copa, sino en observar qué sucede dentro del vestuario cuando las cosas salen mal.
Allí se descubre quién escucha, quién asume responsabilidades, quién busca culpables y quién sigue jugando para el equipo aunque el resultado no lo favorezca.
Porque cuando se gana, hasta el más mediocre parece un estratega. El verdadero carácter aparece cuando el tablero empieza a mostrar números rojos.
Y aquí llego a una conclusión que, siendo un apasionado de los deportes colectivos y un reincidente en sus analogías empresarias, me obliga a reconocer que quizás estuve mirando demasiado el tanteador.
El deporte nos enseña a competir para ganar. La empresa nos exige ganar para poder seguir compitiendo.
El verdadero mérito de un dirigente empresarial no debería medirse solamente por los campeonatos que consigue mientras ocupa el cargo, sino también por el equipo que deja cuando se marcha.
Porque en las empresas no hay vueltas olímpicas definitivas. Ni campeones eternos, aunque algunos se empeñen en posar como tales.
En el deporte, los grandes equipos se entrenan para ganar el próximo partido. En la empresa, los grandes equipos tienen que aprender a mejorar mientras siguen jugando.
Y, sobre todo, hay que recordar que de poco sirve retirarse con una vitrina llena de trofeos si detrás queda un club en ruinas.
Eso no es haber ganado.
Es haber llegado primero al vestuario, apagado la luz y dejado que la cuenta la paguen los demás.
En la empresa el juego nunca debería terminar. Salvo, claro está, cuando ya es demasiado tarde.
