Los hábitos construyen la cultura. Y cambiarla exige bastante más que declamar nuevos valores.
Hace poco tuve oportunidad de vincularme con una empresa dedicada a la medicina prospectiva, que utiliza información genética para identificar predisposiciones y recomendar cambios de hábitos orientados a mejorar la salud.
Y me quedé pensando. Quizás por esa incorregible costumbre de encontrar analogías empresariales hasta donde nadie me las pidió.
La genética nos proporciona buena parte de las instrucciones con las que funciona nuestro organismo. Pero existe una disciplina fascinante, la epigenética, que estudia cómo determinados hábitos y factores ambientales pueden influir en la expresión de nuestros genes, sin modificar la secuencia del ADN.
Es decir, no podemos reescribir nuestro código genético a voluntad, pero nuestras conductas pueden influir en cómo se expresa.
¿Y qué tiene que ver esto con las empresas?
Bastante. Aunque, naturalmente, hablamos de una analogía y no de biología organizacional.
Las empresas también tienen algo parecido a un ADN cultural. Construido durante años de decisiones, comportamientos, relaciones y costumbres. Algunas virtuosas. Otras francamente impresentables.
Una memoria colectiva que determina cómo se hacen las cosas. Especialmente aquellas que nadie escribió, pero que todos aprendieron rápidamente.
Y entonces llega la transformación cultural.
Aparecen los consultores, las presentaciones con palabras inspiradoras, los talleres de liderazgo y el flamante catálogo de valores corporativos. Se anuncia una nueva era.
Todo muy emocionante.
Salvo por un pequeño detalle: el lunes siguiente, en demasiadas ocasiones, todos siguen haciendo exactamente lo mismo.
Se habla de innovación, pero se castiga al que se equivoca.
Se proclama colaboración, pero se premian los comportamientos individualistas.
Se reclama autonomía, pero nadie se anima a decidir sin pedir permiso.
Y se predica transparencia mientras las malas noticias siguen escondiéndose debajo de la alfombra.
Después nos sorprendemos porque la cultura no cambia.
La cultura no es lo que una organización dice que es. Es lo que sus integrantes hacen habitualmente, especialmente cuando nadie los está mirando.
Y esos hábitos no aparecieron ayer. Llevan años consolidándose, reforzados por experiencias, incentivos y, muchas veces, por los propios dirigentes que ahora pretenden cambiarlos.
Por eso me parece que estamos subestimando una cuestión fundamental: los tiempos de la transformación.
Cambiar una cultura implica modificar un mindset colectivo. Y eso supone desaprender comportamientos que durante mucho tiempo fueron considerados correctos, convenientes o, simplemente, necesarios para sobrevivir en esa organización.
No podemos exigir que alguien abandone en treinta días lo que le enseñamos, premiamos y exigimos durante veinte años.
La transformación necesita dirección y exigencia, pero también paciencia y tolerancia con quienes están haciendo el esfuerzo genuino de cambiar.
Eso sí: tolerancia con el aprendizaje no significa indulgencia con la incoherencia.
Especialmente con la de aquellos dirigentes que pretenden transformar a los demás sin modificar una sola de sus propias costumbres.
Porque los hábitos también se contagian. Y los de quienes conducen suelen ser particularmente contagiosos.
Quizás debamos dejar de preguntarnos exclusivamente qué cultura queremos tener y comenzar a preguntarnos qué hábitos estamos dispuestos a abandonar para construirla.
Y cuáles, de nuestra propia historia, merecen conservarse.
Porque transformar no significa empezar de cero ni dinamitar todo lo anterior. Significa comprender qué debe permanecer y qué necesita cambiar.
La cultura organizacional, a diferencia de nuestro ADN, puede reescribirse colectivamente.
Pero requiere tiempo, coherencia y comportamientos sostenidos.
Y si alguien pretende conseguirlo con una presentación, dos talleres motivacionales y una convención con globos y fuegos artificiales, convendría advertirle que la biología todavía no descubrió semejante milagro.
