La agilidad organizacional es definida por McKinsey & Co como la capacidad de una organización para renovarse, adaptarse, cambiar rápidamente y tener éxito en un entorno ambiguo y turbulento que se transforma continua y rápidamente.
Una empresa ágil depende esencialmente de un gran liderazgo y un alto compromiso de los empleados, y contra lo que comunmente suele pensarse, no es incompatible con la estabilidad, porque la agilidad es un método, una cultura, una filosofía que requiere estabilidad.
Sin embargo, algunas investigaciones muestran que más de 40% de las organizaciones no cree que sus líderes tengan las competencias ni la inteligencia emocional para impulsar el éxito organizacional. Y agregan que solo el 15% de su fuerza laboral en general está muy comprometida.
En cualquier caso todo indica que las organizaciones deberán aggiornarse, ser creativas e innovadoras para poder dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado. En algunos casos habrá que repensar y reformular absolutamente todo el negocio. ¿Quiénes estarán en condiciones de hacerlo? Aquellas organizaciones que cuenten con la agilidad necesaria.
O sea, si una compañía aspira a ser ágil, en su cultura debe existir la mentalidad apropiada pero además debe contar con los recursos, herramientas y procesos adecuados, y en este sentido, la implementación de la tecnología es clave.
La velocidad en la empresa está sobrestimada
Agilidad no es rapidez, no son sinónimos, sino que aquella es algo mucho más profundo porque es lo que necesitan las organizaciones que están en constante transformación para adaptarse a los cambios.
Ser ágiles es tener la capacidad de adaptación, y una vez que inyectemos agilidad organizacional, se ganará en velocidad como consecuencia.
Las grandes empresas que gestionan adecuadamente el concepto podrían asimilarse a aquellos legendarios jugadores o equipos que saben usar la velocidad en función de las necesidades y la importancia que plantea el juego.
Existirán acciones o procesos en los que no se puede obtener ventaja si no se las ejecuta a la máxima velocidad, pero, al mismo tiempo, habrá otras acciones o procesos que demandan aplicar precisión y que ejecutarlos a la velocidad suprema no lo posibilitaría, como tampoco al hecho de leer correctamente el panorama para tomar la decisión.
Los mejores equipos de trabajo, al igual que los deportivos, van a su más alta velocidad solamente en momentos puntuales, y mayormente juegan “haciendo lectura permanente del más adecuado tiempo de ejecución”, seleccionando cual es el nivel de rapidez que más les interesa aplicar en cada momento.
Entonces, se debe enseñar formando a los integrantes de los equipos, que agilidad no solo implica acelerar, sino también desacelerar, pero especialmente esto último, ya que generalmente las personas conciben que lograr la mayor velocidad en cualquier tipo de acción es la manera más eficaz de tomar la ventaja o diferenciarse.
El hecho de desacelerar les cuesta tanto a las personas como a los equipos, aunque también las empresas no están exentas, ya que no comprenden que hay ciertas situaciones del juego que se deben ejecutar a una velocidad baja para que estas sean de alto rendimiento para la organización.
«Vestime despacio que estoy apurado» dicen que le expresó Napoleón Bonaparte a su asistente cuando que debiendo presentarse a una reunión muy importante, la persona que lo ayudaba en su nerviosismo había cometido varios y sucesivos errores.
Un patrón de comportamiento caracterizado por una lucha continua y un intento incesante de lograr hacer más y más cosas en cada vez menos tiempo, no es saludable, ni para los procesos, ni para las personas, ni para los equipos ni para las organizaciones, porque contribuyen a un producto que combinará ansiedad, estrés y sentimientos permanentes de urgencia, conformando un ciclo vicioso adictivo, que hay que tratar de evitar a toda costa en aras de la calidad con que se intenta lograr el propósito.
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