Las empresas no mueren de un infarto fulminante. Mueren de enfermedades largas, crónicas, incubadas durante años de soberbia, torpeza y negación. Un error original mal resuelto, un rumbo equivocado que se convirtió en dogma, una estrategia “brillante” aprobada en un directorio escaso de capacidades, donde nadie se animó a levantar la mano para decir que aquello era una estupidez.
La primera causa de muerte suele ser la arrogancia nacida del éxito. Jim Collins lo retrata con bisturí: “toda institución es vulnerable al declive, por grandiosa que sea”; y advierte que el éxito inicial engendra la soberbia de creer que uno ya está blindado para siempre . Lo que ayer era virtud, mañana se convierte en pecado mortal. Como en la Paradoja de Ícaro, las alas que lo hicieron volar demasiado alto terminan derritiéndose al sol.
Después llega la fase de la búsqueda indisciplinada de más: crecer por crecer, sin disciplina ni foco. Porter ya lo había dicho con su flema académica: “la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer” . Pero pocos escuchan. Seducidos por la ilusión de omnipotencia, se expanden más allá de su capacidad, igual que un cuerpo que engorda sin músculo y un día se desploma de puro exceso.
El tercer estadio es la negación de la realidad. Collins lo describe con precisión clínica: “una compañía puede estar enferma por dentro y aun así verse fuerte por fuera; el declive se le puede colar sigilosamente” . Los directorios se convierten en templos de la autojustificación, los informes resaltan lo que les conviene, y los directivos filtran los síntomas como si fueran manchas menores en una radiografía que ya muestra metástasis.
Y cuando la enfermedad avanza, llega el recurso a los remedios milagrosos: gurúes carismáticos, planes radicales, adquisiciones desesperadas. Collins los llama “balas de plata” que prometen curar el cáncer con aspirinas . Funcionan un trimestre, tal vez un año, y luego el paciente recae, más grave que antes.
Peter Drucker ya había recetado lo contrario: el abandono planificado. “Si no estuviéramos ya haciendo esto, ¿lo empezaríamos ahora? Si la respuesta es no, hay que actuar de inmediato” . En otras palabras: matar lo viejo antes de que lo viejo nos mate. Pero pocos CEOs tienen el coraje de hacerse esa pregunta, menos aún de responderla en público.
A la miopía se suma la incapacidad de adaptarse a lo nuevo. Clayton Christensen, en su Dilema del Innovador, explicó que “seguir ciegamente el mantra de mantenerse cerca de los clientes puede ser un error fatal”, porque los clientes actuales rara vez piden las innovaciones que definirán el mañana . Kodak inventó la cámara digital y la guardó en un cajón para no molestar a su negocio químico. IBM ignoró la revolución del PC hasta que casi se hunde. Y así podríamos llenar un cementerio entero de logos olvidados.
Algunas empresas, sin embargo, logran vivir siglos. Arie de Geus, tras estudiar organizaciones centenarias, concluyó que las más longevas se comportan como organismos vivos: sensibles al entorno, cohesionadas en su identidad, tolerantes con la experimentación y prudentes en sus finanzas . No buscan inmortalidad, sino calidad de vida.
La estadística moderna, en cambio, es brutal. En 1958 la vida promedio de una empresa del S&P 500 era de 61 años; hoy apenas supera los 18 . La aceleración tecnológica y la incompetencia humana hacen que la esperanza de vida corporativa se acorte cada vez más. Jeff Bezos lo resumió con su metáfora: vivir siempre en el Day One —energía, innovación, inconformismo— o resignarse al Day Two: complacencia, burocracia y muerte lenta.
Porque al final, lo que mata a una empresa no es la finitud —inevitable— sino haber desperdiciado el tránsito entre el origen y el destino. Como en la vida misma, lo único sensato es cuidar la calidad de ese camino. Lo demás son excusas, placebos y epitafios mal escritos.
Y queda aquel dicho inglés, irónico y sabio, como cierre de diagnóstico: “Quisiera saber el lugar donde voy a morir… para evitar pasar por ahí antes de lo previsto”.
Referencias
- Jim Collins, How the Mighty Fall
- Michael E. Porter, What is Strategy? (Harvard Business Review, 1996)
- Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices
- Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma
- Arie de Geus, The Living Company
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