Quedé gratamente sorprendido con la serie que acaba de lanzar Flow sobre la Selección Argentina. No porque revele ninguna fórmula secreta ni porque aparezca un gurú explicando cómo alcanzar el éxito en diez pasos. Todo lo contrario.

En apenas un par de capítulos, el llamado Método Scaloni es relatado por quienes lo construyeron desde adentro. Y mientras escuchaba a sus protagonistas, no podía evitar pensar en la cantidad de empresas que gastan fortunas en consultoría para terminar descubriendo algo que este grupo logró aplicar con una claridad admirable.

Porque la historia no empieza con títulos.

Empieza con una organización agotada de perder finales, llena de cicatrices, de egos heridos, de debates eternos y de expertos que sabían perfectamente lo que había que hacer… salvo ganar.

«Hacía años que nos creíamos y decíamos ser los mejores del mundo, pero hacía un rato largo también, que no habíamos ganado nada importante»…desliza el entrenador en uno de los capítulos iniciales.

¿Les suena familiar?

Lo primero que hizo Scaloni fue algo que en muchas empresas sigue siendo revolucionario: escuchar.

No confundió autoridad con omnisciencia.

Tenía la máxima responsabilidad, pero jamás actuó como dueño de la verdad. Se apoyó en un equipo técnico al que respetó intelectualmente. Escuchó opiniones distintas, promovió el debate y permitió que las mejores ideas sobrevivieran aunque no fueran propias.

Parece una obviedad.

Sin embargo, abundan organizaciones donde los directivos forman equipos para que les den la razón, no para que los ayuden a pensar.

Otra enseñanza fascinante es cómo gestionó la herencia recibida.

No llegó con el manual clásico del nuevo líder que aterriza convencido de que todo lo anterior era un desastre.

Tomó de lo viejo todo aquello que seguía teniendo valor y lo rodeó de nuevas capacidades para hacerlo mejor.

Ni nostalgia paralizante ni refundación adolescente.

Mientras algunos dirigentes pasan meses demoliendo lo que encontraron para demostrar que llegaron, Scaloni entendió que la inteligencia consiste en distinguir qué merece ser preservado y qué necesita ser cambiado.

Porque destruir es fácil.

Construir sobre lo valioso es mucho más difícil.

También desafió otro dogma corporativo: el culto a las estrellas.

La selección dejó de ser una suma de nombres para convertirse en un equipo. Nadie jugaba porque había sido importante alguna vez. Jugaba quien mejor podía ayudar al grupo en ese momento.

Una herejía para muchas organizaciones donde todavía existen ejecutivos que viven de los goles que hicieron hace diez años.

Y quizás lo más interesante sea que jamás pareció obsesionado por ser el protagonista.

En una época donde sobran líderes que necesitan aparecer en todas las fotos, dar todas las entrevistas y opinar sobre todo, Scaloni hizo algo extraño: puso el foco en el equipo.

No construyó un proyecto para lucirse él.

Construyó un proyecto para que funcionara la selección.

Parece un detalle menor.

No lo es.

Porque cuando el ego del líder ocupa más espacio que la misión de la organización, tarde o temprano la organización termina trabajando para el ego del líder.

Los campeonatos llegaron después.

Primero llegaron la confianza, la meritocracia, la humildad para escuchar, el coraje para tomar decisiones incómodas y la convicción de que ninguna persona, por brillante que sea, está por encima del equipo.

Tal vez por eso el Método Scaloni moleste a algunos.

Porque demuestra que para transformar una organización no siempre hace falta un iluminado.

A veces alcanza con algo mucho más escaso:

Un líder que escuche.

Que se rodee de gente capaz.

Que aproveche lo mejor del pasado sin quedar prisionero de él.

Y que entienda que el protagonismo personal es infinitamente menos importante que el resultado colectivo.

Dicho así parece sencillo.

La realidad demuestra que es tan difícil que apenas unos pocos terminan levantando la copa. Y muchos otros siguen discutiendo en reuniones interminables quién merece aparecer en la foto.

• Artículos