¿Quién decide en ese laberinto de nombres pomposos y responsabilidades difusas?

Hubo una época, quizá menos sofisticada pero bastante más comprensible, en la que las empresas tenían presidente, gerente general, gerentes, jefes y empleados. Uno podía discutir si el organigrama era bueno o malo, pero al menos entendía, más o menos, quién mandaba, quién ejecutaba y quién debía hacerse cargo cuando las cosas salían mal.

Después llegó el inglés.

Y con el inglés llegaron las siglas, los acrónimos, las tarjetas personales con más letras que responsabilidades y esa sensación de modernidad que produce llamar “Chief” a alguien que, en los hechos, sigue pidiendo autorización para cambiar una impresora.

Entonces empezó la confusión.

¿Qué diferencia concreta hay entre un Gerente General y un CEO? En muchos casos, ninguna. O peor: la diferencia es que uno figura así en el estatuto o en la tradición de la compañía, y el otro queda mejor en LinkedIn. CEO suena global, tecnológico, disruptivo. Gerente General suena a alguien que firma cheques, atiende sindicatos, habla con bancos, resuelve peleas internas y explica resultados. Es decir: suena peligrosamente real.

También aparecieron los Directores Ejecutivos. Lo cual abre una pregunta razonable: si hay directores ejecutivos, ¿hay directores no ejecutivos? Y si los hay, ¿qué hacen exactamente? ¿Contemplan? ¿Acompañan? ¿Bendicen? La diferencia puede existir: unos gestionan y otros gobiernan, controlan y orientan. El problema aparece cuando el título se vuelve más importante que la función y nadie sabe quién decide de verdad.

Y ni hablar del Gerente Ejecutivo. Porque si un gerente no ejecuta, ¿qué hace? ¿Gerencia espiritualmente? ¿Inspira desde el Excel? Muchas veces suena a redundancia elegante: no aclara nada, pero viste bien.

Después están los “sub”: subgerentes, subdirectores, subsecretarios. Siempre debajo de alguien, pero por encima de varios. Una especie de purgatorio organizacional. En la versión global, ese territorio se llena de VP, Senior VP, Executive VP y otras especies de la fauna jerárquica. En algunas empresas un VP es casi un prócer; en otras, hay más vicepresidentes que sillas disponibles en una reunión.

A esa galería se suman los Consejeros, figura noble si se la entiende bien, pero bastante difusa cuando nadie sabe si aconsejan, supervisan, representan o simplemente ocupan una silla con buena vista.

Llegaron también los HRBP, sigla elegante para decir Human Resources Business Partner. En castellano antiguo: alguien de Recursos Humanos que debería entender el negocio. Lo cual habilita una pregunta incómoda: ¿antes no tenía que entenderlo? ¿O necesitó rebautizarse para que lo escucharan?

Con el CFO pasa algo parecido. Puede ser un Director Financiero en serio, custodio de la caja, del riesgo, del capital y de la sustentabilidad económica. O puede ser apenas el viejo gerente administrativo rebautizado en inglés, con la misma lapicera, los mismos reportes y un cargo más exportable.

Ahora apareció el CAIO, Chief Artificial Intelligence Officer, encargado —en teoría— de que la inteligencia artificial no quede reducida a tres charlas inspiracionales, dos licencias de software y un comité que descubre tarde que los datos de la compañía están más desordenados que el placard de mis nietos.

Bien entendido, puede tener mucho sentido: alguien que ordene estrategia, prioridades, riesgos, capacidades internas y evite que cada área experimente por su cuenta como si estuviera jugando con fuegos artificiales en un galpón. Mal entendido, es apenas otro título brillante para una ansiedad nueva: “no sabemos bien qué hacer con la IA, pero ya nombramos a alguien”.

Y después están los Team Leaders, que a veces son los viejos jefes de siempre, pero con zapatillas, agenda compartida y más reuniones de seguimiento. Liderar no es repartir pendientes ni preguntar los viernes “cómo venimos”.

No puedo olvidar en este recorrido a las PMO, esas oficinas de proyectos que deberían ordenar prioridades, asignar recursos, anticipar desvíos y ayudar a que las cosas sucedan. Pero cuando pierden potencia real, terminan convertidas en una escribanía del atraso: registran lo que no se hizo, actualizan semáforos y decoran con metodología lo que la organización no se anima a decidir.

El problema, claro, no es el término. El problema es cuando el nombre promete una sofisticación que la práctica no confirma.

Porque un organigrama puede estar lleno de CEOs, CFOs, CAIOs, CHROs, VPs, Heads, Leads, Partners, HRBP y PMO, y aun así nadie saber quién tiene autoridad para resolver un conflicto, aprobar una inversión o ponerle el pecho a una crisis.

En esas empresas de antes todavía había algo que hoy suena casi arqueológico: el cafecito servido en la oficina. Y ahí aparecía una figura que, de haber vivido en esta época, seguramente tendría un título más rimbombante. Algo así como Chief Corporate Coffee Officer. Pero entonces era, sencillamente, el mozo.

Ese hombre, que había visto pasar más presidentes, gerentes, directores y aspirantes a prócer que muchos consultores de management de alta gama, un día me dejó una frase que explica mejor que cualquier manual cómo funcionan de verdad las organizaciones:

“La foto del camión de melones no es importante. Eso empieza a pasar cuando el camión se pone en movimiento y los melones empiezan a acomodarse.”

Tenía razón.

El organigrama es la foto del camión de la empresa detenido: prolijo, quieto, encuadrado. Pero la verdad de una empresa aparece cuando el camión arranca: cuando hay presión, conflicto, urgencia, escasez o una crisis que no estaba en los papeles de nadie.

Ahí se ve quién pesa más, quién vale de verdad, quién se corre, quién empuja, quién frena, quién decide y quién sólo era una cara bonita.

Los diseños y rediseños organizacionales deberían servir para cambiar el estado de cosas, no apenas para modificar la estética del poder. Porque si después de mover cajas, rebautizar cargos, importar siglas y dibujar nuevas líneas de reporte todo sigue funcionando igual, la empresa no se transformó: apenas redecoró su organigrama.

Me hace acordar a algo que contaba mi abuela. En sus primeros años de casada, cuando la pobreza apretaba, cada tanto cambiaba los muebles de lugar para ilusionarse con que vivía en otra casa. El gesto tenía ternura. Pero seguían siendo los mismos muebles, en la misma casa y con las mismas necesidades.

Con algunas organizaciones pasa exactamente eso. Cambian los nombres, las cajas, los títulos y hasta el idioma. Pero si no cambia la forma de decidir, asumir responsabilidades, ejecutar y medir resultados, el rediseño es apenas una mudanza imaginaria.

Una organización madura no se reconoce por lo sofisticado de sus títulos, sino por la claridad de sus responsabilidades.

No importa tanto cómo se llama cada silla, sino qué decisiones puede tomar quien se sienta ahí, qué límites tiene, ante quién responde y qué pasa cuando se equivoca.

El problema no es tener un CEO, un Gerente General, un Director Ejecutivo, un VP, un Consejero, un HRBP, un CFO, un CAIO, un Team Leader o una PMO.

El problema es tener nombres de cargos demasiado grandes para responsabilidades chicas. O, peor todavía, responsabilidades enormes escondidas detrás de nombres confusos.

Al final, un buen organigrama no debería necesitar de intérpretes ni traducción simultánea. Debería permitir entender algo bastante simple: quién gobierna, quién gestiona, quién ejecuta y quién se hace cargo.

Todo lo demás puede quedar muy lindo en la tarjeta. Pero la empresa no se administra con tarjetas.

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